Продължаваме темата за практичните мениджмънт умения в софтуерния бранш.
След като заедно с гост-говорителите дефинирахме профила на ИТ специалистите, се насочваме към предизвикателствата пред тях в сферата, в която искат да израснат като лидери.
Цвети Кьосева: Нашата структура е плоска. Ние също вярваме, че leadership-а и team management-а се случват на различни нива и че когато хората са по-успешни, компанията също прогресира. А те са успешни, когато са овластени. Когато им се даде повече възможност да вземат решения, вместо мениджърът да им казва какво да правят, и когато самите те имат свободата да се регулират вътре в екипа, тогава се получава много плавен преход към самооценка. Заедно с мнението на колегите, събираме мнението и на всички други, които по някакъв начин имат допир с дадения човек за конкретната задача. Така, освен екипа и вътрешното мнение, ние събираме оценка и от външния свят за това как са се справили хората. В резултат на това имаме възможност да предоставим реална обратна връзка на човека къде се намира той спрямо очакванията си и после заедно да коментираме кариерната му пътека. Тук е моментът, в който говорим за развитие на екипа.
Николай Тодоров: Нека и аз да добавя за оценката. Тя винаги е добре да бъде дори не само вертикална, а и 360-градусова от колегите, но и така както е възможно от клиентите. В общи линии ние правим доста чести и периодоични ревюта с всички наши колеги, което дава възможност не само да му върнеш обратна връзка, но и той да даде обратна връзка за това как се чувства в компанията, от какво е доволен, от какво е недоволен, има ли нещо друго, с което би искал да се занимава. По темата за овластяването: наистина, колкото хората повече чувстват, че екипът зависи от тях, толкова повече са и мотивирани, а и така по-лесно те намират своето място в екипа, в цялата конфигурация. Изисква се голяма мотивация и commitment и човек усеща, че това зависи от него. Разбира се, тук всеки може да си помисли, че има известна доза спекулация в този момент, ако оставим хората сами да си дават оценки. Хората се мотивират, така че има много техники, с които се цели да се възпрепятства една потенциална злоупотреба и наистина да извлекат от този екип позитивната му нагласа и тогава той наистина да свърши тази задача за времето, за което е обещал.
Цвети Кьосева: Виждала съм и двата подхода. Вярвам, че изборът много зависи от спецификата на компанията и от това което тя прави. Понякога за по-високите позиции и в зависимост от това каква е дългосрочната стратегията на компанията, може би по-доброто решение е мениджърът да се появи отвън. Последният обаче винаги трябва да носи със себе си съответната експертиза. А тя от своя страна следва да покрива и вътрешната експертиза в компанията, освен ако компанията не е на фаза, в която иска радикално да внесе промени, включително и в експертизата си. Разбира се, моето лично предпочитание е винаги да развиваме екипа си отдолу нагоре, защото това е много по-издържано в дългосрочен план, когато кадрите са се саморазвили вътре в организацията.
Виктор Павлов: Това според мен е свързано непосредствено с хора, които се занимават с ИТ, т.е. програмисти. Архитекти – за тях е значително по-добре да ги хванем от по-ниско ниво, да се развият вътре в компанията, но когато говорим за консултанти, които са на ниво маркетинг или както ние работим в счетоводната сфера – конкретно за тях е по-добре да дойдат от реалния сектор, защото ако ние ги развиваме, те стават изключително синтетични. А когато те идват от реалния сектор, този клас специалисти е значително по-добре да се появи отвън. Затова разделението трябва да бъде така: хората, които са ИТ да ги обучаваме вътрешно в компанията, а хората, които са свързани с процесите и работа с клиентите – задължително да дойдат от реалния сектор. Това е моето виждане като начин за формиране и израстване на кадрите.
Цвети Кьосева: Креативност може да се гради, само когато се създаде интерес. Това което ние правим, за да обясним креативността и да дадем възможност на хората да я практикуват, е именно провокирането на интерес. Истината е, че мениджмънт умения не се развиват с това да подаваме срокове и да проверяваме дали са изпълнени. Има още много други умения, които трябва да оформим в себе си. Решението да се излекуваме от синдрома „всички искаме да бъдем мениджъри“ е като изградим процес в организацията, в който даваме възможност на хората да разбират какво означава да си мениджър. Тези на които им хареса, ще дадат всичко от себе си, защото техният интерес е предизвикан. Всички организации имат нужда от креативни хора и задължително имат нужда от хора, които са по-оперативни. Ключът е в баланса. Ако всички са креативни, тогава е от значение силната стиковка на целия екип. Ако всички са оперативни, тогава ние трябва да сме тези, които да дърпат организацията напред и това е много трудно.
Това съдържание е част от темите на програмата Management Skills for Software Engineers.
The Business Institute е катализатор на бизнес умения. Организира отворени обучения под формата на работилници, майсторски класове, бизнес програми в областите: мениджмънт, финанси, маркетинг, продажби, предприемачество и иновации. Предоставя трейнинг решения по поръчка и мениджмънт консултантски услуги.
С обучение чрез преживяване предизвикваме потенциала на участниците за високи професионални скокове и инициативи за позитивна промяна, бизнес и личностно израстване, повишаване на ефективността, иновиране.
Форматът на работилниците на Института включва работа по конкретни реални казуси на участниците и клиентите, холистична перспектива при решавнето им, дискусии с изявени практици гост-говорители. Формата на обученията е присъствена, онлайн, blended learning.
The Business Institute използва и адаптира за българския пазар методологии на Stanford University, Cornell University, Harvard University, Business Model Generation и др. Институтът партнира и с висши учебни заведения като създава с тях общи програми.
Екипът от фасилитатори на The Business Institute е изграден от практици с опит – мениджъри, предприемачи и експерти, сертифицирани в различни съвременни трейнинг подходи.