Във времена на промени, силна динамика и свиване на пазара, най-често използваните инструменти за външна мотивация са поставени на изпитание – възнаграждения, бонуси, придобивки. Те са в ролята на “хигиенни фактори” за мотивацията на служителите, за които знаем, че паднат ли под определено ниво, мотивацията на хората в екипа започва да се разклаща. Изправени пред предизвикателства, това, което продължава да движи хората, е всъщност тяхната вътрешна мотивация.

През лятото на 2020 г. партньорите ни от Sodexo Bulgaria ни поканиха да разкажем повече за необходимостта от страна на лидерите в организациите да вникнат в по-голяма дълбочина в мотивационните фактори, за да задържат или повлияят положително представянето на сътрудниците си в новата реалност. Ето и статията, която те публикуваха.

Каквито и предизвикателства да са срещали компаниите досега в областта на лидерството и мотивацията, експерти и световни лидери потвърждават, че настоящата световна и бизнес динамика не може да бъде сравнявана с преживените дотук кризи. Новата реалност е възможно да размести приоритети, да въздейства върху потребностите на хората и в работната среда и ще изисква нови парадигми и нова чувствителност от страна на лидерите, за да задържат или повлияят положително върху мотивацията на сътрудниците си. Едно е сигурно – ситуацията на социална и физическа изолация и поетапното излизане от нея, кара немалък процент от хората да се обърнат навътре към към себе си. А лидерството започва с поглед навътре – с изследването на собствените ни мотиватори, емоции и потребности.

Лидерството и мотивацията в бизнеса не са самоцел. Те са пряко свързани с  работните резултати: ангажираност, екипност, удовлетворение, психологическа сигурност в екипа, изпълнение на бизнес цели и проекти. Затова лидерите мотивират първо себе си, за да мога да повлияят и на мотивацията на следващите ги.

Думата мотивация буквално означава задвижване. Тя е желанието на хората да направим едно или друго нещо. Това, което се случва в нашите глави, за да предприемем доброволни действия. По отношение на работата това се свежда до разделение, макар и условно, на мотивацията на вътрешна и външна. Условно, защото двете страни взаимодействат и си влияят, и не могат да бъдат “разделени с нож”. Външната мотивация е желанието и решението да направим нещо под влияние на други хора. А вътрешната – когато поведението е отговор на изцяло вътрешен импулс.

Десет са вътрешните мотиватори

Те са основани на редица проучвания на изследователи от миналия век до сега, сред които Стивън Райс, Едуард Деси и Ричард Раян, Даниел Пинк.

1. “Любознателност”. Хората имаме способността да мислим и учим, а любознателността показва, че имаме и потребност да го правим. Интересно ни е да търсим решения на задачи или ребуси, които да гъделичкат нашето любопитство, да ни провокират положително, с което да разширяваме знанията си.
2. Следващ мотиватор е “Свобода”, свързан с потребността ни да бъдем автономни и независими. Това е желанието да вземем в ръце работата си, да поемем отговорност за нея и да свършим това, което е нужно по начина, който считаме за добър. Автономността в работата има 4 основни измерения: какво да свършим, с кого да го свършим, кога и как.
3. Мотиваторът “Цел/ Смисъл” е свързан с потребността ни да вършим работа, която е смислена по нашите собствени житейски критерии. Усещането, че “инвестираме себе си” в цели, които си заслужават според самите нас, освен според организацията, в която работим.
4. Мотиваторът “Ред” е свързан с потребността от стабилна и предвидима среда. Най-често това са правила, процедури и политики на работното място, които създават ясна структура, в която да действаме. Тази структура ни носи усещане за сигурност и спокойствие.
5. Петият мотиватор е „Майсторството“. Той е свързан с потребността да се чувстваме компетентни. Това се случва, когато в работата срещнем ситуации, които са предизвикателства за нашите умения. В същото време, не са твърде сложни и имаме усещане, че макар не лесни, са постижими. Когато се справяме с такива ситуации, имаме усещането за компетентност и майсторство, което ни носи удовлетворение.
6. Мотиваторът “Приемане” е свързан с потребността ни да бъдем приемани положително такива, каквито сме в работната среда. Да си позволим да бъдем себе си и колегите да се отнасят положително към нас заради това, което сме.
7. “Статус” е мотиватор, който се отнася към социалното ни положение, формалната ни позиция и свързаните с нея придобивки, които са видими за останалите. За другите да е ясно, че общувайки с нас, следва да се съобразяват с нашия формален статут.
8. Мотиваторът “Принадлежност” се отнася за потребността от социални контакти – да общуваме пълноценно с хората в работната среда, да се познаваме и да ни е приятно да бъдем заедно. Да ни е ценно да сме с тези хора и да сме част от тази група. “Хората” и “групата” са не само прекия ни екип, но и други хора и екипи в организацията.
9. Мотиваторът „Достойнство“ се свързва с потребността ни да имаме споделени ценности с групата, в която работим, да виждаме индивидуалните си ценности, отразени в работата. Да можем да наречем труда си достоен, според собствената ни ценностна система.
10. “Власт” е десетият мотиватор и е пряко свързан с потребността да влияем върху решенията, които се вземат – директно в работата или свързани със средата около нея. Влияние означава да бъдем канени за мнение, то да бъде изслушвано, коментирано и отразявано в решенията. Или да ни бъдат делегирани права за решения в рамките на работната ни среда.

Вътрешните мотиватори са устойчиви, макар и не на 100% статични през целия живот, както и не се променят динамично спрямо ежедневните ситуации. Но, мажорни житейски събития или важни промени в работната среда могат да разместят подредбата на индивидуалните мотиватори, затова е ключово в условия на силна динамика или кризисни периоди лидерите да отделят необходимото време и усилия да изследват тези мотиватори отново, дори да е имало стъпки в тази посока и преди извънредните условия. Пътят на лидера е след като изследва собствените си мотиватори, да разбере какво движи хората, с които работи и да създава условия, които влияят положително на техните мотиватори.

Практични стъпки: как можете да започнете?

Не всички вътрешни мотиватори са еднакво значими за всички хора. Напротив, всеки човек има своята приоритизация, която е относително устойчива, макар и не изцяло фиксирана през целия му живот.

1) За да разберете мотиваторите на другите, започнете със своите. Вероятно считате, че ги познавате добре. Каним ви да ги прегледате и осмислите отново за самите себе си, защото това ще ви помогне много да го направите и за хората, които управлявате като ключова стъпка към вашето влияние върху тяхната мотивация.

Разгледайте мотиваторите, които описваме по-долу и ги подредите по важност от 1 (най-важен) до 10 (най-малко важен) за себе си; може дори да се запитате такава ли беше подредбата ми преди 1-2 години, 6 месеца, има ли разлики? Къде са те, защо са се случили?

2) За всеки мотиватор си обяснете какво в начина на работата ви, действията, поведението и реакциите ви показват и доказват значимостта на мотиватора за вас. Например, ако сте от хората, които много често търсят и дават идеи, вашият мотиватор “Любознателност” е в топ 3 на вашата подредба. Ако не ви е необходимо да имате 100% предвидимост за детайлите по даден проект, за да започнете работа по него – липсата на пълна структура не ви притеснява, вероятно мотиватор “Ред” не е в първата ви петица.

3) Направете същото с хората, с които работите – индивидуално.

Вие направете подредбата на техните мотиватори и съответните поведения, които ги индикират; след това помолете човека, за когото сте направили подредбата – сам да я направи за себе си. Обсъдете разликите – ще разберете много за хората в екипа си, дори да работите и да се познавате отдавна – ще останете изненадани колко неща ще откриете и колко много сте разчитали на предположенията си и на утвърдените оценки или инерцията, а не на реалните факти.

4) Помислете какви подходи за положително влияние върху мотивацията можете да използвате – това е целта на тези стъпки, а не е даване и вземане на обратна връзка или оценка. Само наблюдение, анализ и разбиране на вътрешните мотиватори на човека отсреща. Няма по-добри или по-лоши вътрешни потребности – те са такива, каквито са.

Това “упражнение” може да засили психологическата сигурност и нивата на доверие в екипа, може да е повод за установяване на промени в работен процес, оптимизации или разместване на роли в екипа с цел максимална ефективност в условията на новата работна и пазарна реалност.

Къде е границата между работната мотивация и личността, която не бива да прекрачваме като лидери?

Това какви са потребностите на всеки индивид е свързано с несъзнаваното, което е част от дълбокия свят на личността. Като лидери не следва да навлизаме отвъд поведението в работна среда: може да го наблюдаваме, да разбираме какви са мотиваторите зад него, да търсим пресечна точка между тях и работните цели и условия.

Лидерите могат да създадат среда, която да повлияе положително на вътрешните мотиватори на хората, да свържат вътрешната и външната мотивация и да ги използват в общ подход. Мотиваторите на хората са такива, каквито са – като лидери не можем директно да им влияем (дълбоко свързани с ценности и личността са), можем обаче да наблюдаваме поведения, анализираме, създаваме условия за процъфтяване в контекста на бизнес целите в настоящата динамика.

Статията е част от съдържанието на едноименните обучителни програми: „Управление на мотивация в динамично време“ и “Диалог между поколенията – пътят на лидера” на The Business Institute.

Оригиналната статия вижте на сайта на Sodexo Bulgaria.

Tweet